Hay un ejercicio que le propongo a varios CEOs en sesión, y casi siempre genera el mismo silencio incómodo: “Contame cómo es tu equipo hoy”. La respuesta suele ser rápida, fluida, con nombres, con diagnósticos precisos sobre quién rinde y quién no, quién se fue y por qué, quién falta contratar. Después les hago la segunda pregunta: “¿Y qué dice ese equipo de vos?”. Ahí el silencio cambia de naturaleza.
La mayoría nunca se habían hecho la pregunta en ese orden. Evalúan al equipo todo el tiempo: en los comités, en los one-on-one, en las charlas de pasillo que terminan siendo diagnósticos informales. Pero pocas veces giran esa misma mirada hacia adentro, hacia el rol que jugaron -y siguen jugando- en la construcción de eso que hoy los rodea.
El equipo no es un dato, es un espejo
Cuando un CEO arma un equipo, no está simplemente contratando capacidades. Está reproduciendo, sin quererlo, su propia forma de vincularse con la autoridad, con el error, con el conflicto. Contrata gente que no lo cuestiona porque a él le cuesta ser cuestionado. O se rodea de perfiles muy seniors porque necesita sentirse acompañado, aunque después se queje de que “todos opinan y nadie ejecuta”. El equipo que tenés hoy no es azar ni es solo mercado laboral: es, en gran parte, el resultado de decisiones que tomaste vos, muchas veces desde lugares que no terminás de ver.
Por eso la incomodidad. Es mucho más cómodo evaluar el desempeño ajeno que preguntarse qué necesidad propia estás satisfaciendo -o evitando- con cada persona que sostenés en su rol pese a las señales de alerta, o con cada perfil fuerte que dejaste ir porque, en el fondo, corría el eje de una manera que no te resultaba manejable.
Tres preguntas que casi nadie se hace
No se trata de culpa sino de información. Un liderazgo que no se mira a sí mismo a través de lo que construyó pierde una fuente enorme de diagnóstico. Estas son las preguntas que suelo llevar a sesión cuando un CEO está evaluando a su equipo:
- ¿Qué patrón se repite en las personas que elegís? Si varias contrataciones seguidas terminan pareciéndose entre sí -en estilo, en nivel de confrontación, en necesidad de aprobación-, ahí hay una tendencia tuya, no una casualidad del mercado.
- ¿A quién sostenés más allá de lo razonable, y por qué? Sostener a alguien que no está rindiendo casi nunca es sobre esa persona. Suele ser sobre lo que te cuesta a vos: dar una mala noticia, tolerar el vacío que deja una salida, o reconocer que una decisión de contratación no funcionó.
- ¿Qué conversación evitás tener con tu equipo hoy? La respuesta a esa pregunta suele señalar, con más precisión que cualquier evaluación de desempeño, el límite real de tu liderazgo en este momento.
De la introspección a la intervención
Mirar hacia adentro tiene sentido si después se traduce en gestión. Estas son las herramientas que ayudan a que esa mirada no se quede en reflexión y empiece a moverte el equipo:
- Auditá tus últimas cinco decisiones de personas. No el desempeño de esas personas: tu decisión. Por qué las elegiste, por qué las sostuviste, por qué -si fue el caso- las dejaste ir. El patrón aparece solo, no hace falta forzarlo.
- Pedile a alguien de confianza que te devuelva lo que ve. Un par, un mentor, un coach. Alguien que conozca a tu equipo y pueda decirte, sin filtro corporativo, qué se repite en las personas que elegís y sostenés. La mirada propia siempre tiene un punto ciego que necesita otro ojo.
- Distinguí lealtad de conveniencia. Hay colaboradores que sostenés porque son valiosos, y otros que sostenés porque cuestionar su lugar te obligaría a cuestionar el criterio con el que los pusiste ahí. Son cosas distintas y conviene no seguir mezclándolas.
- Revisá el próximo perfil que vayas a incorporar antes de publicar la búsqueda. Antes del proceso de selección, preguntate qué estás buscando reforzar -o evitar- con esa nueva contratación. Muchas veces el sesgo se instala ahí, en la definición del puesto, no en la entrevista.
Lo que un equipo bien construido te devuelve
Los CEOs que empiezan a mirar su equipo como un espejo, y no solo como un tablero de indicadores, suelen tomar decisiones de personas más certeras y sostenerlas con menos culpa. No porque dejen de exigir, sino porque exigen desde un lugar más honesto: entendiendo qué parte de lo que ven afuera empezó, en realidad, adentro. Y un liderazgo que se sabe parte de la ecuación -no solo juez de ella- construye equipos más sólidos, porque deja de repetir sin saberlo los mismos patrones que después le cuesta gestionar.
La próxima vez que te sientes a evaluar a tu equipo, valdría la pena sostener las dos preguntas al mismo tiempo: qué necesita mejorar esa persona, y qué decisión tuya la puso -o la mantiene- exactamente ahí.
Por Vero Salatino, speaker y consultora en comunicación estratégica, Head & Founder de Makana Comunicación Estratégica & Coaching Ejecutivo.
